هدف اصلی تحول دیجیتال، بهبود کارایی، کاهش هزینهها و ایجاد فرصتهای جدید برای رشد است، اما شرکتهای بزرگی نظیر نوکیا در این مسیر جا ماندند.
*** شکست نوکیا در گذار به سمت گوشیهای هوشمند
به گزارش صنایع، ناتوانی نوکیا (Nokia) در سازگاری با عصر گوشیهای هوشمند منجر به از دست دادن سهم بازار این شرکت شد.
در کمتر از یک دهه، کمپانی نوکیا که از فنلاند ظهور کرده بود؛ توانست انقلاب گوشیهای همراه را رهبری کند.
این کمپانی به سرعت رشد کرد و به یکی از شناخته شده ترین و با ارزشمندترین برندهای جهان تبدیل شد.
نوکیا در زمانی که در اوج بود؛ بیش از ٤٠ درصد سهم بازار جهانی تلفنهای همراه را در اختیار داشت.
همان طور که صعود این کمپانی به اوج، خیلی سریع بود، سقوط آن نیز به همان اندازه به سرعت صورت گرفت.
به صورتی که در سال ٢٠١٣ این کمپانی بخش تلفن همراه خود را به مایکروسافت، واگذار نمود.
در صورتی که بخواهیم شرکتهایی نظیر اپل، گوگل و سامسونگ را در سقوط نوکیا مقصر بدانیم، یک واقعیت بسیار مهم را نادیده گرفتهایم؛ نوکیا قبل از ورود هر یک از این شرکتها به بازار ارتباطات تلفن همراه، شروع به فروپاشی از درون کرده بود.
تجزیه و تحلیل داستان نوکیا برای هر شرکتی که خواهان دستیابی یا حفظ رهبری در صنعت خود، میباشد، درسهای مفیدی برای ارائه دارد:
*** موفقیت اولیه نوکیا
موفقیت اولیه نوکیا از طریق تیم رهبری جوان، متحد و پر انرژی حاصل گشــت.
در درجه اول، انتخابهای مدیریتیِ رویایی و شجاعانه بود که باعث اسـتفاده از فناوریهای نوآورانه در این شرکت گردید.
چرا که دیجیتالیسازی و مقرراتزدایی شبکههای مخابراتی به سرعت در سرتاسر اروپا گسترش یافته بود.
اما در اواسـط دهه ١٩٩٠، سـقوط زنجیره تامین نوکیا باعث شد که این کمپانی، در لبه پرتگاه قرار گیرد.
در پاسـخ به این بحران، سیستمها و فرآیندهای منظمی ایجاد شد که نوکیا را قادر سـاخت تا کارآمدتر شده و تولید و فروش را بسـیار سریع تر از رقبای خود افزایش دهد.
بین سالهای ١٩٩٦ تا ٢٠٠٠، تعداد کارمندان تلفنهای همراه نوکیا با ١٥٠ درصـد افزایش به ٢٧٣٥٣ نفر رسید.
در حالی که درآمدها در این دوره ٥٠٣ درصـد افزایش یافته بود.
این رشد سریع، هزینهبر بود، این هزینهها مدیران مراکز توسعه اصلی نوکیا را تحت فشار عملکدهای کوتاه مدت فزایندهای قرار داد و مدیران نتوانستند زمان و منابع خود را به ادامه نوآوری، اختصاص دهند.
در حالی که بخش اصلی کسبوکار، بر بهبودهای تدریجی متمرکز بود، فقط گروه نسبتاً کوچکی از نوکیا موضـوع نوآوری را در دست گرفته بود.
در سال ١٩٩٦ نوکیا اولین گوشی هوشمند جهان به نام Communicator، در ســال ٢٠٠١ اولین تلفن دوربین دار و نســل دوم گوشی هوشمند نوآورانه ٧٦٥٠ را روانه بازار کرد.
*** در جستوجوی پای سوم
رهبران نوکیا از اهمیت یافتن چیزی که آن را «پای سـوم» مینامیدند آگاه بودند.
منظور از پای سوم یک منطقه جدید برای تکمیل و رشد تجارت تلفن همراه و شبکه بود.
تلاشهای رهبران نوکیا در سال ١٩٩٥ با هیئت مدیره جدید آغاز شد، اما از آنجا که مدیران اجرایی، فعالیتهای خود را بر رشد و توسعه شرایط فعلی متمرکز کرده بودند؛ طرح پای سوم نیز مورد توجه کافی قرار نگرفت.
مجددا برای طرح پای سوم، تلاشهایی از طرف نوکیا صورت گرفت و این شرکت، اقدام به تاسیس سازمان سـرمـایـهگـذاری نوکیـا (NVO) تحـت رهبری یکی از تیمهـای مـدیریـت ارشد، نمود.
این برنـامـه که تمـام سرمایهگذاریهای جاری سازمان را جذب و به دنبال فناوریهای جدید بود، تا حدی موفقیتآمیز بود.
در واقع، بسیاری از فرصـتهایی که NVO شناسـایی کرد بسیار جلوتر از زمان خود بودند.
به عنوان مثال، NVO به درسـتی «اینترنت اشـیاء» و فرصـتهایی را در مدیریت سلامت چندرسـانهای، شناسایی کرده بود.
اما در نهایت، این طرح بـه دلیـل تضـاد ذاتی بین مـاهیـت فعـالیـتهـای بلنـدمـدتی کـه نیـاز داشـــت و الزامـات عملکردی کوتـاهمـدت تحمیلشده به سازمان، با شکست مواجه گردید.
*** سازماندهی مجدد برای چابکی
با وجود این که نتایج شـرکت نوکیا چشـمگیر و قیمت سـهام آن با ارزش بود و مشـتریانش در سـراسـر جهان راضـی و وفادار بودند، اما جورما اولیلا، مدیر عامل نوکیا، به طور فزایندهای نگران از بین رفتن چابکی و کارآفرینی در اثر رشد سریع نوکیا بود.
بین سـالهای ٢٠٠١ تا ٢٠٠٥، تصـمیمهایی برای احیای نوکیا گرفته شـد.
اما این تصـمیمات، آغاز زوال این کمپانی بزرگ را رقم زدند.
یکی از کلیدیترین تصـمیمات، تخصـیص مجدد نقشهای مهم رهبری و سـازماندهی مجدد این کمپانی در ســاختار ماتریســی بود.
این موضــوع منجر به خروج اعضــای حیاتی تیم اجرایی و در نتیجه زوال تفکر اسـتراتژیک در نوکیا گردید.
در سـازمانهای ماتریسـی، بروز تنش در میان اعضـاء سـازمان رایج اسـت.
زیرا برای انجام یک کار مشترك، بـه گروههـای مختلف بـا اولویتهـا و معیـارهای عملکردی متفـاوت، نیـاز اســـت.
در نوکیا کـه بـه ابتکارات غیرمتمرکز عادت کرده بود، این شیوه جدید، کارساز نبود.
مدیران سطح میانی نه تجربه کار در این ساختار را داشـتند و نه برای آن آموزش دیده بودند.
بنابراین سـازماندهی مجدد، بدون توجه به فرآیندهای تخصـیص منابع، مدیریت محصـول و اولویتهای فروش و ارائه انگیزههای مناسـب برای مدیران، نه تنها بی اثر بود، بلکه سـازمان را با یک بحران جدی روبه رو کرد.
این شـیوه کار، تصـمیمگیری را کند و روحیه کارکنان را به شـدت تضـعیف کرد.
ضـمنا فرسـودگی ناشـی از رشـد و ویژگیهای شـخصـیتی مدیرعامل نیز کار را برای دیگر مدیران سـخت و در نهایت تعداد زیادی از آنها کمپانی را ترك کردند.
پس از سال ٢٠٠٤، مدیریت ارشد دیگر به اندازه کافی از نظر فناوری یا اتخاذ استراتژی ای یکپارچه قادر به تعیین اولویتها و حل تعارضات ناشی از ماتریس جدید نبود.
بیشتر بخوانید:
اخبار و تحلیلهای انتخابات را اینجا بخوانید
*** سقوط نوکیا
به گزارش صنایع، سالهای بعد، تعارضات و جنگ داخلی و رکود استراتژیک، شرایطی را برای این کمپانی رقم زد که سـازماندهیهای مجدد، نتوانسـتند این مشـکلات را کاهش دهند.
در این مرحله، نوکیا با اتکا به سیستم عامل خود به نام سیمبین به دام افتاد.
با وجود آن که ابتدا سـیمبین برای نوکیا مزیت ایجاد کرده بود، اما این سـیسـتم عامل، یک سـیسـتم دسـتگاه محور بود.
در حالی که گوشـیهای همراه در حال تبدیل شـدن به یک دنیای پلتفرم و برنامه محور بودند.
بدتر از همه این که سیمبین باعث تاخیر در ارائه گوشـیهای نوکیا به بازار شـده بود.
زیرا میبایسـت برای هر مدل تلفن، مجموعههای جدیدی از کدها، ایجاد و آزمایش میشــدند.
تا ســال ٢٠٠٩، نوکیا از ٥٧ نســخه مختلف از سیستم عامل خود استفاده میکرد.
در حالی که شرایط به سمتی پیش میرفت که نرمافزار بر سختافزار، اولویـت پیـدا کرده بود.
امـا نوکیـا بـه عنوان رهبر صـــنعـت تلفنهـای همراه، مهـارت و تمـایلی برای تعـامـل و کـار بـا این روش جدید نداشت.
در سـال ٢٠١٠، محدودیتهای سـیمبین به طرز دردناکی آشـکار شـده بود و واضـح بود که نوکیا تغییر به سمت برنامههای پیشگام را به اپل باخته است.
نه تنها گزینههای استراتژیک نوکیا محدود به نظر میرسید، بلکه هیچ کدام جذابیت خاصی نداشتند.
در نهایت در سال ٢٠١٣ این کمپانی بخش تلفن همراه خود را به مایکروسافت، واگذار نمود.
انتهای پیام///
